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最新管理思潮名词解释（三）
王 力
顾客关系管理（CRMCustomer Relationship Management）
顾客关系管理是企业电子化工作中很重要的一环，其宗旨是企业以满足顾客满意为目标，才能在市场上维持竞争力。CRM的定义，就是导入资讯系统，以规范企业与顾客来往的一切互动行为与资讯。为有效管理企业的顾客关系，应针对所有的顾客进行分层化与差异化服务，并建立资讯架构，企业等级的CRM软体，通常包括“行销管理”、“销售管理”、“顾客管理”等三大功能。CRM能够有效地解决企业面对顾客的复杂烦琐事务，为企业提供迅速反应顾客需求、弹性回应市场变化、缩短顾客服务时间与流程、增加顾客服务满意度等效益。CRM的三大功能为：行销管理的功能，在分析市场价格变化、预测市场趋势以及妥善规划市场活动管理。销售管理的功能，在整合企业的行销资源，统合一切的行销资讯。顾客管理的功能，在提升顾客满意度，抓住核心顾客的需求，开发潜在顾客市场，同时提供线上平台查询介面与透过线上记录，随时回应顾客的问题和抱怨，且即时检讨服务流程和进度。
电子商务（Electronic Commerce）
在网路新经济时代，电子商务成为企业新兴的营运模式，透过网际网路的网网相连，企业建构电子平台，进行交易与服务。所谓电子商务的定义，由通讯的角度解释，在利用电话线、网际网路等方式，传递资讯、产品、服务或付款服务；由企业流程的角度来看，就是线上商业交易与工作流程自动化的电脑技术的应用。一般而言，电子商务的内容包括：资讯流、资金流、商流与物流。俗称企业e化的企业电子化，应包括五大块核心项目：电子商务（Electronic
Commerce）、企业资源规划（ERPEnterprise Resource
Planning）、顾客关系管理（CRMCustomer Relationship Manag ement
）、供应链管理（SCMSupply Chain Manag ement ）、知识管理（KMKnowledg e Manag
ement
）。借由网际网路无远无界的特性，企业运用此五项资讯化工具，即能达到电子化、全面自动化的流程。企业导入电子商务，目的在于符合顾客需求，降低营运成本，增加商机，创造企业新价值链的极大化。
标竿管理（Benchmarking）
标竿管理是一种管理上的有效工具，以衡量组织相对于其他组织的绩效。基本上，标竿管理认为大多数的企业流程都有相通之处，因此，可以凭借寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有“最佳表现”（Best
Practice）或“足为楷模”（Exemplary Practices ），或“出类拔萃”（Business Ex cellence）的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划，执行该计划并检测其执行结果，以使组织能够更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。标竿管理通常包括标准标竿管理（Standards
Benchmarking）、流程标竿管理（Process Benchmarking）、结果标竿管理（Results
Benchmarking），值得注意的是，标竿管理往往会以同行、同业、竞争者作为比较的对象，但忽略了真正该见贤思齐的对象，以致于不能发挥标竿管理的真正效果。
企业流程再造（BPR Business Process Re-engineering）
企业流程再造是指“由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织内各间关系”。在管理学上，企业流程再造是将在８０年代出现的各种Reconstruction、Restructuring等思路和方法，与资讯技术结合起来，并在Michael
Hammer 和James Champy 于１９９３年出版的经典性的著作《Reeng ineering the
Corporation》中，予以系统性地整合与发展。该书强调，企业流程再造应包括四个要素：根本（Fundamental
）、彻底（Radical
）、显著（Dramatic）和流程（Process）。企业流程再造的原则为：整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。其特色为：一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。二、放弃陈旧的管理做法和程序。三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。
高绩效组织（High Performance Organization）
高绩效组织，即对比于传统组织的组织，经过管理学者的归纳，相对于传统组织而言，高绩效组织通常更具有下列的倾向：技术创新与冒险，重视学习，设计工作去要求许多技能，组织跨部门团队，以援助者与训练者的角色来代替管理者的角色，能够为员工的表现提供回馈，只有极少的管理阶层，让每一位成员都接近客户，能够提升应变力与平衡力，能够支付与表现相称的酬劳，将企业有关的资讯与全体员工共享，规划资讯系统以支持团队工作，做到社会面与技术面的平衡。高绩效团队通常是由工作团队、改善团队和整合团队组合建立起来的。高绩效组织中的成员会接管传统管理者与监督者的工作与职责，因此，通常也要接受技术技能、行政技能、人际技能、决策和问题解决技能的训练。此外，高绩效组织还须重新设计工作、薪酬系统、资讯系统，并使每个人的绩效目标与组织的使命策略结合在一起。
财务资讯共享管理（Open-Book Management）
财务资讯共享管理源自于John P．Stack在“春田再制公司”（Spring field
Remanufacturing）的经验，强调公司的成员都能很容易地取得并分享公司的财务资讯。主要理念是，如果公司每一位成员都能够了解财务报表数字所代表的意义，将更能改善管理者与部属之间的关系，员工将更能理解公司的获利与否，和加减薪的关系。另外，员工将因为了解公司的成本支出状况，更为节省。财务资料的知悉，将会使公司成员在从事生产或提供服务时，做出更适当的行动，更专心从事生产或服务，以便产生更好的资产负债表。公司成员将因更了解比赛全局而在比赛中更求上进、更忠诚、更加努力、更有成长。为此，在管理技术上，财务资讯共享管理强调实施“企业与财务教育”，训练员工阅读财务报表的数字的能力。此外，运用三种会议，使员工得知公司的财务现况，这三种会议分别是：前期会报、主要会报、后期汇报。
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