选拔人才要领
阿明
常言道：″得人才者得天下，失人才者失天下。″古往今来，有远见卓识的领导者，都深知选贤任能是领导者的第一要务。战国时期的齐威王，曾把人才誉为″国宝″；美国钢铁工业之父卡内基满怀拥有人才的自信，声称″即使将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织和人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。″那么，总结古今中外的经验教训，领导者选拔人才的要领有哪些呢？
一是要有″识才之眼″。韩愈说：″世有伯乐，然后有千里马；千里马常有，而伯乐不常有。″那么，领导者在人才千里马面前，如何才能成为独具慧眼的伯乐呢？窃以为，历史上最值得借鉴的，是《诸葛武侯文集》中记载的诸葛亮的″知人之道″，即″问之以是非而观其志，穷之以辞弁而观其变，咨之以计谋而观其识，告之以祸难而观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信″。也就是说，识别一个人是否人才，应该在大是大非前看他的志向，在山穷水尽时看他的变通，在各种办法前看他的抉择，在祸难临头时看他的勇敢，在酩酊大醉中看他的本性，在物欲诱惑下看他的清廉，在分配任务后看他的信用。
二是要有″爱才之心″。在中国历史上，周文王寻得垂钓于江边的姜太公并拜为国师，刘备″三顾茅庐″拜诸葛亮为相，唐太宗使魏征由阶下囚一变而为座上宾，无一不是贤明领导者求贤若渴、爱才心切的脍炙人口的实例。在西方也有类似的例子。１９２３年，美国福特公司一台大型电机发生故障，停止运转。公司召集所有工程师会诊都不能排除故障。经人推荐，从一家小公司请来了移居美国的德国人斯特曼斯排除了故障，使电机正常运转。公司总裁福特当即付给他酬金１万美元，并执意挽留他在福特公司工作。斯特曼斯说他的小公司待他很好，不忍离开。福特立即说：″我把你整个公司都买下来。″为选到一个人才而愿买下一家公司，其爱才之心是何等感人！
三是要有″求才之道″。常见的″求才之道″有：
１政策引导。即制定实施吸引人才的优惠政策等。
２组织考核。即由组织人事部门和主管部门对一个人进行德、能、勤、绩等方面的考核。
３选举评议。即通过群众选举或群众评议的途径，考察一个人在群众中的拥护程度、满意程度。
４连锁举荐。即由熟知的人才推荐新的人才，熟悉新人才后再由其推荐更新的人才。
５招标招聘。即就特定项目向社会公开招标或就特定职位向社会公开招聘，从投标人或应聘人中发现人才。
６考试录用。即请应试者在规定时间内完成论文写作、文稿编辑或试卷解答或由主考者与应试者进行面对面交谈。
７情景模拟。如限定时间进行公文处理的模拟实验；把被试者编成小组（不指定召集人），从其讨论中发现领导人才。
８试用考察。即通过一段试用期考察人才。
上述″求才之道″各有优劣，运用时要具体情况具体分析。
四是要有″择才之明″。主要内涵有：
１要正确对待″首因效应″，不能仅仅凭″第一印象″如容貌、资历、言谈等取人。
２要正确对待″亲情效应″，不可″任人唯亲″搞小团体、小宗派，排挤异己。
３要正确对待″月光效应″，不可因某人是某领导的亲戚、朋友等，就对其不加考察而委以重任。
４要正确对待″逆反效应″，不可因某人善阿谀奉承就盲目肯定，某人敢直言进谏就轻易将其否定。
５要正确对待″近因效应″，不可因突然做了一件好事就对一贯表现不好的人刮目相看，或者因突然犯了一个错误就将一贯表现好的人打入另册。
６要正确对待″远因效应″，不可戴着″有色眼镜″看人，应该有辩证的、联系的、发展的眼光
７要正确对待″晕轮效应″，不可因某人某项优点比较突出，就忽视了对其不足的认识；也不可因某人成就比较大，就忽视了其周围的人才所起的作用。
８要正确对待″标尺效应″，不可遇见才华在自己之上者就担心功高震主而嫉贤妒能，也不可遇见才华不如自己者就瞧不起人，对人才求全责备。
最新管理思想名词解释（四）
经营结果取向管理（RBM，Results －Based Management ）
相对于强调功能的管理、过程取向的管理和重视投入的管理，经营结果取向管理，更专注于从制度的角度管理经营的结果与产出的品质，并且极为显著地将经营管理的分析焦点和运筹焦点，放在经营的结果和管理的绩效上。在管理技术方面，经营结果取向管理非常强调绩效的衡量，以“按绩效付给薪酬”、“按绩效实施管理”、“按绩效分配预算”为原则，运用资讯管理和计划学习，以及灵活地设计各种营收、毛利率、销售成本、资产、负债等财务结果指标来衡量与控制，以提供监督、评估与报告经营结果。
经营结果取向管理的问题在于，组织要花费大量的时间去制作各种指标，但是传统的绩效衡量指标却可能无法测算出管理绩效的所有层面，但是，并非所有的绩效都可以量化，指标之间可能是互相冲突的。要实施经营结果取向管理，就须先具备绩效管理的各种成功要件。
大量客制化（Mass Customization）
相对于工业革命后科学管理提出大量生产的概念，在资讯时代企业可以做到大量客制化的要求。以往大量生产标准化的产品，客制化只能少量生产，如今拜电脑网络连线之赐，消费者经由网际网络下订单，订购自己所需规格的产品，不论是汽车、电脑、牛仔裤等都可以经由网络传送到公司，自己的工厂甚至远在海外的外包协力厂也可以同步获得订单讯息，即刻展开小量多样的弹性生产。
戴尔（Dell）电脑是最能够掌握此一创新行销模式的代表企业之一。主要成功关键是允许顾客大量订做，当时其他企业都是通过经销商销售产品，戴尔却通过网络与直接销售（DM），电脑不需经过中间通路，直接卖给顾客，顾客只要从网络下单，几天后就可以收到产品。
大量客制化在于如何满足第一线消费者需求，因此顾客关系管理是否建置周全，牵系销售的成败。为了解决这方面问题，企业必须将供应商和顾客之间转化为虚拟整合关系，生产做到迅速回应顾客的需求。
一对一的行销（One on One Marketing）
为顾客量身定做的服务，是企业建立顾客忠诚度最重要的过程，也是顾客关系管理最极致的目标。一对一行销重点并非“市场占有率”，而是“顾客占有率”。“市场占有率”是以产品为核心，希望将同一种产品，卖给市场上更多的顾客。强调「顾客占有率」的一对一行销，则是要把更多的产品或服务，设法卖给同一个顾客。
一对一行销的特色：
一、可以得知传播者更详细的资料。
二、可以针对所瞄准的对象做行销。
三、针对每个人都必须单独做一次重复或不同的动作。
四、每个人是单独被传播，具有隐私性。
五、每个人被传播的内容可以因人而异。
一对一行销的想法或做法很早就有，但在资讯科技及网络普及的今天更容易落实，因此受到高度的重视。
Don Peppers与Martha
Rogers提出的一对一行销观念中，包含了几项重点：顾客占有率、顾客保有与开发、重复购买法则、与消费者对话。因为唯有掌握每位顾客的详细资料，才能了解顾客的需求，与其互动且维系良好关系。
一对一网络行销必须重视下述几个关键点：
一、追踪分析顾客的习惯与偏好，并与顾客逐渐建立长期关系。
二、针对不同的网络族群设计不同风格与诉求的网站（但彼此仍可互相连结）。
三、提供个人化的服务。
四、顾客资讯的取得与应用。
五、有效管理顾客资源，这是网络上进行一对一行销是否成功的关键。
网络行销最重要的两件事是与消费者维持互动的亲密感，和收集消费者的资料以进行生活形态的分析，这些关系与资料可以最少的成本获得最高的行销效益，网上一对一行销之于大众行销的绝对优势正在这里。
加盟连销权（Franchising ）
由公司或制造厂商给与经销商或他人在一地区销售或分销其产品的特权，以分享收益作为该特许权的报酬。在特许权或加盟权的和约中，明订授权人和加盟人的权利义务，授权人必须对加盟人提供经营咨询、协助促销、资金融通及其他各种优惠措施。而加盟人则需按一定百分比支付授权人作为权利金。
加盟连销权也经常以特许连锁（Franchise
Chain）的形式出现，特许连锁是指授与特许权者（可能是经销商、批发商或服务公司）与接受特许权者之间所订定的特许契约，约定后者在支付一定代价（权利金等）后，得以使用前者所发展出来的特定商品或服务，甚至是其营运方式、商标、专利权或商誉等。此种特许连锁出现在直营连锁（Reg
ularChain）的不易快速发展，但自愿连锁（Voluntary
Chain）的约束力又不强，于是便舍两者之短，取两者之长，不仅有指挥控制的统一性，同时又可结合人力、财力急速扩张。
从经营管理或是行销的角度而言，加盟连销权的观念是扩大生意规模途径之一。不论什么类型的生意、产品或服务，你都可以采取特许经营权的策略。特许代理权的策略要成功，首先你必须有一项相当受市场肯定的生意，最好是在该行业中具有领先地位及成功的生意模式。授予特许权者所建立业务的标准是否完善，包括生意的日常运作，营业场所的外观，供应商名称及合约等，以及能否定期更新特许代理权运作手册，以适应经营环境的变化，是重要的评估标准。最后，不可以为了赚取权利金盲目的扩充，挑选合适的人选并给予适当的理念及技术训练是事业成功的关键。
风险管理（Risk Management ）
风险管理定义为，当企业面临市场开放、法规解禁、产品创新，均使变化波动程度提高，连带增加经营的风险性。良好的风险管理有助于降低决策错误的几率、避免损失的可能、相对提高企业本身的附加价值。
风险的种类包括：
一、市场风险：市价波动对于企业营运或投资可能产生亏损的风险，如利率、汇率、股价等变动对相关部位损益的影响。
二、信用风险：交易对手无力偿付货款、或恶意倒闭致求偿无门的风险。
三、流动性风险：影响企业资金调度能力的风险，如负债管理、资产变现性、紧急流动应变能力。
四、作业风险：作业制度不良与操作疏失对企业造成的风险，如流程设计不良或矛盾、作业执行发生疏漏、内部控制未落实。
五、法律风险：契约的完备与有效与否对企业可能产生的风险，如承作业务的适法性、外文契约及外国法令的认知。
六、会计风险：会计处理与税务对企业盈亏可能产生的风险，如帐务处理之妥适性、合法性、税务咨询及处理是否完备。
七、资讯风险：资讯系统之安控、运作、备援失当导致企业的风险，如系统障碍、当机、资料消灭，安全防护或电脑病毒预防与处理等。
八、策略风险：于竞争环境中，企业选择市场利基或核心产品失当的风险。
风险管理原则：
一、强调事前管理。
二、数量化佐证以衡量风险程度。
三、预设最坏的情境。
四、模拟评估。
五、弹性化调整。
对于风险管理政策，应明文订定营业策略或方针、业务计划、内控与稽核制度，建立风险部位限额呈报董事会核定，评估执行绩效并适时检讨修正。
直效行销（DirectMarketing ）
直效行销意即制造商或零售商，不通过店铺等零售据点，直接将产品出售给消费者，使通路阶层降至零阶或一阶，减少中间费用，为消费者取得较低价格，也为自己创造较大利润。
直效行销的方式包括了邮购、电话购物、目录购物、网上购物、以及访问购物或一般所称的直销组织购物，现在所盛行的顾客关系管理（CRM）其实也根源于此。直效行销的共通关键，在于确实掌握、分析、运用顾客管理资料库，包括顾客的购买履历与个人资料，有效区隔市场，并预测顾客的需求与再购的频率，并依此制定有效的促销计划。
除了依据客户基本资料的区隔外，透过顾客资料的累积与购买记录，可将顾客区分为固定客户、游离客户、潜在客户等类别，依据购买金额分为A、B、C各种等级，再依其习惯与需求，以DM、e－mail、电话、促销活动、会员制等方式，进行新产品的推介，与老产品的促购。
在实际运作上，直效行销最大的问题是接触与配送，直效行销者必须突破顾客摸不到产品，无法产生实体触感的障碍，并在最短时间内，以最低的成本，将货物配送到客户手中，满足客户的需求。全世界最成功的直效行销者，就是亚马逊网络书店，但其配送成本使其持续处于亏损状态，这是直效行销者不得不考量的问题。
（王力／辑）
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