企业文化变革模式

阿文

危机状态时被动式的企业文化变革模式

许多成功的企业在其发展的顶峰时期并没有意识到企业文化变革的重要性，它们依然陶醉在昔日的辉煌之中，认为过去成功的经验和文化在未来的发展中依然适用，从而丧失了变革的大好时机。而当企业在市场竞争中处于生存危机状态时，才猛然发现过去成功的经验和文化正是企业所要变革的地方，而且越是成功的文化，就越需要痛苦和艰难的变革。这是一种被动式的变革模式，许多企业在濒临绝境时才意识到这一点。

１９３０年的经济大萧条让IBM公司和其它企业一样在生存的边缘徘徊。然而当其它公司在以大规模裁员或减薪来应对经济衰退时，IBM的创始人托玛斯·沃森却认为“对机器的投入可能会受到市场的影响，而对员工的投入却可以创造市场的奇迹”。在这种思想的指导下，IBM向员工发出了一个在当时几乎是不可思议的承诺：终身雇佣，并成为美国首批为雇员提供团体人寿保险、遗嘱抚恤金和带薪休假的公司之一。从此以后，IBM奉行尊重个人，强调公司最重要的资产是员工的宗旨。在美国纽约州的阿蒙克IBM总部，深色西装、白衬衫、条纹领带是IBM的“制服”，喝酒，甚至是下班喝酒也被禁止。每间办公室、每张桌子上都没有任何头衔字样，停车场也没有为高层人员预留位置，没有主管专用餐厅，相反管理人员必须尊重员工，员工必须尊重顾客，即使对同行业竞争对手也如此。公司的行为准则规定，任何一位员工都不准诽谤或贬抑竞争对手。IBM的另一个文化特点是承诺为顾客提供优质服务，为此IBM不惜花费重金培训员工，以确保公司有能力解决顾客在使用产品时所出现的问题。

持续的成功使IBM公司对自己以往的企业文化过于自信。当整个IT行业的技术和市场发生翻天覆地的变化时，IBM依然坚持自己固有的企业文化甚至进一步强化它，例如对员工的过分尊重逐渐演变成了盲目追求意见的一致，封闭、保守，缺乏创新。当微软公司要求IBM购买其１０％的公司股份时，IBM不屑一顾。IBM自己本可以开发关系数据库，却将这一机会让给了拉利·艾利逊的Oracle公司，使该公司成为世界上著名的软件公司。过于强调服务使IBM在产品创新方面付出了代价，尽管它的竞争对手几乎每月不断推出新产品，IBM却仍然将“筹码”押在服务上，这就是说，当市场不断要求创新并对创新给予很高的报酬时，IBM的文化却仍然集中在服务上。

不解雇政策曾是IBM企业文化中的一个不可或缺的部分，这一政策导致了IBM的员工数量从２０世纪８０年代之前的不到１０万人上升到了４０．７万人。当IBM在８０年代末９０年代初发生连续性亏损时，许多最初的变革措施一遇到不解雇政策就无法进行下去。

同样的情况在日本的大型制造业企业中也极为普遍。在上世纪７０年代末８０年代初，日本制造企业在国际竞争中节节胜利时，西方管理学界和企业界兴起了一股对日本企业进行考察和研究的热潮。经过一番比较研究之后，西方管理学家和企业家认为，日本企业之所以能够战胜以美国为首的西方企业，得益于其优秀的企业文化。日本的企业文化具有的终身雇佣制、成功序列和集体决策是日本企业战胜其竞争对手的法宝。可以看出，在２０世纪的７０～８０年代，日本企业文化是促进日本企业不断发展的肯定因素。然而这些曾经促使日本企业成功的因素却变成了严重阻碍其发展的否定因素，例如在２００１年有些大型家电企业相继出现巨额亏损，日立制作所净亏４８２８亿日元，松下公司的亏损高达４３１０亿日元，为该企业４８年来首次巨额亏损，NEC亏损３１２０亿日元，富士通创业以来首次亏损３８２５亿日元，东芝亏损２５４０亿日元，三菱电机亏损７７９亿日元。如果我们看看日产公司和索尼的变革措施，就会发现曾经是日本企业文化核心的终身雇佣制、年功序列等制度正在逐步变革。例如日产的“复兴计划”在２００２年裁员２．１万人和关闭５家工厂，索尼公司在业务重组的过程中取消了１１０００个工作机会。但是日本企业的裁员与欧美企业相比又有很大的不同，日本企业一般不直接公开宣布公司今后将取消某一块业务和裁掉这块业务的员工，不是简单地抛弃了事，而是通过业务外包和剥离的方式达到裁员的目的。因此有人将日本企业的裁员方式称之为“内部减法的艺术”，这也从另一个侧面说明了日本企业的变革并不是对阻碍企业发展的曾经是肯定因素的东西简单地予以否定，而是一种在继承基础上的否定。

从上面的例子可以看出处于危机状态的企业文化变革的一些特征：

１．被动性。企业的文化变革之所以发生是因为企业已经身陷困境而不得不进行的变革，这也说明由于长时间对企业文化变革的忽视，企业文化已经变成了一种严重阻碍企业发展的因素。

２．激变性。危机状态下企业文化的变革规模和幅度是非常大的，有时候可能完全是一种颠覆式的文化变革，过去成功的经验被完全抛弃，取而代之的是塑造一种能适应市场和环境变化的全新的企业文化。

３．自上而下式的变革。由于危机状态的企业文化变革是在一种紧急情况下进行的，采用自下而上的讨论与沟通方式在时间上并无可行性，因而不得不采取一种自上而下式的变革方式。

成功状态时主动式的企业文化变革模式

实施主动式文化变革模式的运作良好，没有出现生存危机，但这些企业却居安思危、未雨绸缪，根据市场的发展趋势和企业的不足之处适时地发动企业变革（包括文化变革）以竞争未来。

１９８１年４月，杰克·韦尔奇接掌通用电气公司，成为第８任总裁。当时该公司的市场价值在所有美国上市公司中位居第１０，年利润１５亿美元，在照明、电动机和电力等市场上保持领先地位。但杰克·韦尔奇却看出在上世纪８０年代企业竞争环境将面临重大而又快速的转变，高科技和全球性的竞争者如雨后春笋般冒出，品质更好的产品和全新的生产标准也竞相出现，世界正在发生巨大的转变。而像通用这样的大公司却正在受着官僚文化和大企业病的严重困扰，企业适应变化的速度远远跟不上环境变化的速度，因此，杰克·韦尔奇决定对公司进行企业变革，其中重点进行企业文化变革。例如通过组织的扁平化来打破官僚文化的束缚；通过充分授权和营造勇于发言的气氛来发挥员工的创新能力；通过倾听员工的心声来建立一种快速、简化和自信的企业文化等。通过对企业经营战略和企业文化的一系列变革，通用公司取得了巨大的成功，到１９９５年，营业额由２５０亿美元提高到７００亿美元，净利润由１５亿美元增加到６０亿美元。在公司的１１个事业部中，有８个事业部可进入《财富》５００强大企业排行榜。

２００１年日本机电企业最大的７家企业集团中有６家陷入困境，成了亏损企业，而惟一幸免的索尼公司则获得了１００亿日元的赢利。即便如此，索尼公司也决定及时对企业的经营战略和企业制度进行一系列变革，特别是在企业文化方面更是首当其冲。例如为了打破终身雇佣制，鼓励企业的员工提前退休，并为此准备了１．５亿美元的基金；通过采取对家用电器工厂的关、停、并、转等措施减少１１０００多个工作机会；为了鼓励年轻人才脱颖而出，在提拔人才上以能力为标准而不再实行过去的年功序列制。这些文化变革措施的实施使索尼公司迅速摆脱了日本企业文化僵硬所带来的负面影响，在市场上继续处于世界领先地位。

成功状态时的企业文化变革具有如下特点：

１．主动性。从变革的时机上来看，主动实施变革的多为成功的企业，这主要体现在企业的赢利状况颇为良好。这些企业发动文化变革并不是为了应付眼前危机，而是着眼于企业未来的发展，是企业的领导者发起的主动性变革。

２．渐变性和激变性相结合的变革。从变革的经历过程和长期性来看，企业的文化变革是一种激变性的推进过程，如通用电气公司的大规模裁员便是如此。但从短期来看，其变革又具有一种渐进性的特点，如索尼公司的“内部减法”式的裁员则是一种比较温和的变革方式。

３．自上而下和自下而上相结合的变革方式。由于处于成功状态时的企业在实施文化变革时并没有时间上的压力，因而有充裕的时间来进行企业上下讨论式的文化变革方式。

被动式文化变革与主动式文化变革的分析

在企业变革的实践过程中，被动式与主动式文化变革是企业在变革时经常使用的两种变革方式，但在使用的数量和方式上有着明显的差异，主要体现在以下几方面：

１．在危机状态下实施文化变革的企业数量明显多于成功状态下的企业数量，这主要表现在相关的案例数量上，被动式文化变革的例子比比皆是，而主动式文化变革的例子则非常少见。这也从另外一方面说明了，大多数企业的变革都是在其赢利状况发生根本性的改变后，为了改善企业的经营状况而不得不采取被动式的变革措施来拯救企业。

２．从企业经营风险上来分析，主动式文化变革企业所面临的风险比被动式文化变革企业的风险大得多。被动式的变革措施具有一种“死马当做活马医”的味道，对于变革的发动者来讲风险很小，而主动式文化变革企业由于是在赢利时实施变革，对于企业变革的发动者而言存在着很大的风险。这也是为什么处于危机状态实施文化变革的企业数量明显多于成功状态下企业数量的原因。

３．两种文化变革的模式并无优劣之分，它们从一个侧面说明了企业文化作为企业核心竞争优势的相对性。企业文化总是与一定的环境相联系，当企业的经营环境发生剧烈的变化时，原有企业文化将会成为企业发展的巨大阻碍，企业文化变革将成为一种必然的选择。